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seien und er ohne eine entsprechende Unterstützung durch die IT und neue
Möglichkeiten der Kundenbindung keine Zukunft mehr sähe.
Kein Wunder, dass damals alle frustriert, verwirrt und demotiviert aus dem
Meeting gegangen waren. Es waren so viele Fragen aufgetaucht und so
wenige Antworten. So viele Standpunkte waren fixiert worden, und es
konnte keine gemeinsame Linie gefunden werden.
1.2.3
Das zweite Führungsmeeting
Beim eben zu Ende gegangenen zweiten Führungskräftewochenende war
alles ganz anders abgelaufen. Max hatte sich mit seiner engsten
Führungsmannschaft in ein Seminarhotel zurückgezogen. Da Max bereits im
Vorfeld klar war, dass insbesondere die interne IT auf Vordermann gebracht
werden musste, hatte er sich professionelle Unterstützung besorgt und
einen bekannten Cloud‐Berater namens Peter Pfiffig engagiert. Ein
Glücksfall, wie sich später herausstellen sollte. Außerdem wollte Max das
Meeting so effizient wie möglich gestalten. Daher hatte er den
Management‐Coach Klaus Konsens mit der Moderation des Workshops
beauftragt und mit ihm im Vorfeld des Meetings die Vorgehensweise
besprochen.
Auch wenn die Teilnehmer im Arbeitsalltag längst nicht immer einer
Meinung waren und sich auch schon mal ordentliche Wortgefechte
lieferten, so hatte wohl der Klausur‐Charakter der Veranstaltung in
angenehmer Umgebung sie doch nach und nach zu einem homogenen,
zielorientierten Team zusammengeschweißt. Zum Erfolg dieses
Strategiemeetings hatte Coach Konsens dank seiner methodischen
Vorgehensweise ebenfalls erheblich beigetragen. Immer wieder hatte er alle
Teilnehmer dazu aufgefordert, kreativ zu sein, auch „out of the box“ zu
denken, und peinlich genau darauf geachtet, dass geäußerte Ideen nicht
gleich mit Killerphrasen zunichtegemacht wurden und die Diskussion
zielorientiert, sachlich und frei von persönlichen Angriffen blieb.
Das Strategiewochenende war nicht nur erfolgreich, positiv überrascht hatte
Max auch, dass die Runde zudem zu interessanten neuen Business‐Optionen
gekommen war. Jedenfalls war es gelungen, dass allen
Führungsmitarbeitern klar war, dass sich Dinge verändern mussten und dass
dies für die bestehende Organisation und die eingefahrenen Prozesse
deutliche Veränderungen bedeuten würde. Jeder der Anwesenden war sich
bewusst, dass das wohl die größte Herausforderung war.
