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wesentlich leichter möglich gewesen. In ihren Montagsrunden hatten sie
Zwischenergebnisse präsentiert und die nächsten Ziele abgestimmt.
Peter Pfiffig hatte sie dabei erstklassig unterstützt und verschiedentlich auch
auf sein Expertennetzwerk zurückgegriffen, wenn es darum ging, spezifische
Fragestellungen zu klären. So war unter anderen auch das Change
Management umfassend behandelt worden, immerhin war sicherzustellen,
dass die Mitarbeiter die neuen Cloud-Services als Arbeitserleichterung
verstehen, sich auf eine veränderte Arbeitsweise einstellen und die Services
aktiv nutzen.
Zwischenzeitlich war das Team felsenfest davon überzeugt, dass die Clever
AG mit Hilfe von Cloud-Services den Weg aus der Krise finden und durch
integrierte Prozessketten für die Zukunft bestens positioniert werden
konnte.
1.2.6
Handlungsempfehlungen
Erst letzten Montag hatte das Team zusammenfassend eine Empfehlung
ausgesprochen, welche Cloud-Services in Frage kommen und auf welcher
Zeitachse diese implementiert werden könnten, ohne die Mitarbeiter zu
überfordern.
1.
Umstellung der lokalen Office-Anwendungen auf eine Cloud-basierte
Lösung incl. Presence Awareness und Chat und Web Conferencing
für eine verbesserte Kommunikation zwischen Werks- und
Vertriebsstandorten, aber auch zu den Vertriebspartnern und den
Kunden
2.
Einführung eines unternehmensweiten Dokumenten-Managements
(
DMS) mit der Option auf eine rechtssichere
Archivierungsmöglichkeit und inklusive einer sicheren
Zugriffsmöglichkeit auf technische Servicedokumentationen für den
Vor-Ort-Service beim Kunden
3.
Einführung eines unternehmensweiten Customer Relationship
Managements (CRM) für Vertrieb und eines für den Service
relevanten Ticketing-Systems
4.
Einführung eines Cloud-basierten E-Procurement-Dienstes incl.
Warenannahme und Lagerlogistik
5.
Gleicher E-Procurement-Service soll als vermarktbarer Service auch
den Möbelwerken samt den dort angeschlossenen Möbelhäusern
