21
Max hatte mit 37 Jahren das Unternehmen übernommen, und er machte
seinem Namen üblicherweise alle Ehre. Aber er hatte erfahren, dass sein
Unternehmen in noch größeren Schwierigkeiten war, als er bereits erkannt
hatte, so viel stand fest. In Folge der Finanzkrise war der Umsatz massiv
eingebrochen, die Betriebskosten deutlich zu hoch, die internen
Arbeitsabläufe zu schwerfällig.
Zudem hatte die Clever AG kürzlich einen größeren Auftrag verloren. Als
entscheidenden Grund für die Absage hatte der Kunde die fehlende
Zukunftsorientierung der Clever AG angegeben, insofern sei das Angebot
auch preislich nicht akzeptabel. Auf Nachfrage hatte der Kunde die
angespannte Marktlage genannt, die ihn zur Kostenoptimierung zwinge. Der
Kunde müsse seine Logistikkosten auf ein Minimum reduzieren, es käme nur
noch eine auftragsbezogene Fertigung in Frage. Schlanke und integrierte
Prozessketten seien für ihn unumgänglich.
Das Telefonat mit dem Kunden hatte Max als Schuss vor den Bug
empfunden. Fehlende Zukunftsorientierung? Integrierte Prozessketten?
Derartige Argumente waren ihm noch nicht untergekommen. Spontan fiel
ihm die Dauerbaustelle der eigenen internen IT ein, von der allerdings der
Kunde eigentlich nichts wissen konnte. Wie oft hatte er seinem Vater, dem
Seniorchef, damit in den Ohren gelegen. Leider hatte er ihn nie überzeugen
können. „Wir bauen Möbelmaschinen, keine Computer“, hatte dann
zumeist sein Gegenargument gelautet.
Max wusste: Wenn er die Clever AG wieder auf Kurs bringen wollte, dann
musste er handeln, und zwar schnell. Nun stand er in der Verantwortung.
Und er wollte die Clever AG für die Zukunft wieder auf Erfolgskurs bringen.
1.2.2
Das erste Führungsmeeting
Vier Monate, nachdem er in den Chefsessel aufgerückt war, hatte er mit
seiner engsten Führungsmannschaft einen Strategietag durchgeführt und
dabei insbesondere die internen Arbeitsabläufe auf den Prüfstand gestellt.
So wurden Handlungsfelder identifiziert und Lösungsoptionen in diversen
Arbeitsrunden innerhalb der Clever AG weiter ausgearbeitet. Mit jedem
weiteren Konkretisierungsschritt waren sie jedoch auch immer wieder auf
neue Unklarheiten und Problemstellungen gestoßen, die es zu klären galt.
Letztlich war der Termin ein Desaster gewesen. Alle waren frustriert
auseinandergegangen, und jedermann hatte den Eindruck gewonnen, die
unterschiedlichen Interessen und Anforderungen seien unüberbrückbar.
